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8 décembre 2011 4 08 /12 /décembre /2011 19:32

Depuis plus de 30 ans, j'étudie, je partage, je propose des formations et, au terme de toutes ces années, ma réflexion est la suivante :

Les Entreprises consacrent des budgets importants pour accompagner les Cadres, les Managers, les Collaborateurs dans une démarche d'apprentissage et d'évolution et peu du temps (donc du budget)  utile et nécessaire pour sa mise en oeuvre.

Pourtant, dans la pratique qui me concerne  Communication, Accompagnement du changement, Cohésion d'équipe, Gestion de conflits, Fondamentaux du Management, je constate les grandes difficultés qu'ont les hommes et les femmes qui suivent ces formations, à mettre en oeuvre, appliquer, s'entrainer sans l'écoute et l'accompagnement de leur N+1.

J'ai lu ce matin que la plupart des Entreprises envisagent d'augmenter les budgets de leurs formations. En quoi est-ce utile, si la formation proposée n'est pas mise en pratique? En quoi est-ce utile si certains collaborateurs restent sur le bord du chemin? 

Plus la pression du temps augmente, moins ils s'accordent le temps de la mise en oeuvre. L'accompagnement par des consultants ne peut être une solution pérenne. Le Formateur-consultant ne doit pas se substituer à l'Entreprise, or, c'est bien souvent ce qui nous est demandé. Alors surviennent l'armée des Coachs plus ou moins formés, plus ou moins aguerris, se proposant de faire des miracles en confondant Coaching et Formation (ce qui est un autre débat).

Les Entreprises alors jonglent entre Formations, Coachings, Abandons, reprises de nouvelles formations qui répètent à l'infini les mêmes concepts, les mêmes fondamentaux à des personnes qui n'en peuvent plus de suivre ces formations,  sans jamais pouvoir les mettre en pratique.

La solution?

Hé les Patrons, les Boss, les Managers, les DRH, les Responsables de formation, prenez le temps d'Être à coté de ceux qui sont formés, mettez avec eux en pratique les quelques déclics que chacun note consciencieusement.

Et NON ca ne prend pas plus de temps que celui que l'on perd à ne pas déléguer faute d'accompagner, à refaire ce qui a été mal compris, à faire à la place de celui qui aurait dû etc. Ce temps perdu n'est jamais comptabilisé dans les pertes de l'Entreprise.

De nos jours chacun s'exprime en termes de performance, de critère de profit, d'investissement, et personne ne se pose la question de savoir combien perdent les entreprise en délaissant le suivi et la mise en oeuvre des formations? 

Une formation au Management ne sera JAMAIS efficace si elle n'est partagée ,mise en oeuvre, et accompagnée dans toute l'entreprise, à tous les niveaux hiérarchiques.

 NON vos collaborateurs, à quelque niveau qu'ils soient ne sont pas des autodidactes, il ont besoin de temps pour s'entrainer, échanger, avancer sur les bases des déclics qui les a marqués lors de leurs formations. Mais s'ils retournent sur leur poste de travail, sans que personne ne les encourage à partager ou à mettre en oeuvre, ils auront du mal seuls face à ce challenge.

On dit qu'il n'y a en France que 5% de la population qui est autodidacte  (Autodidacte, le mouvement perpétuel.) ce qui signifie que les autres, tous les autres, doivent être accompagnés dans leur progression.

Combien de fois n'ais je pas entendu cette question: "Quel retour sur investissement"? Ma réponse : si vous vous engagez à suivre mes préconisations, je m'engage sur les résultats. Une seule fois, un Directeur Commercial à joué le jeu, le résultat a été largement au-delà des engagements pris par l'un et l'autre, et l'équipe a su s'approprier sa propre démarche d'apprentissage. 

Pourquoi ce billet aujourd'hui? Parce que je constate que les Entreprises sont face à une crise compliquée, que les collaborateurs sont investis et impliqués, que les managers cherchent de nouveaux chemins, et que toute action menée doit l'être jusqu'au bout.

Ne lâchez rien, prenez le temps d'anticiper, ce temps là est celui qui permettra une meilleure prise en charge du travail de chacun, celui qui permettra d'agir en toute sérénité dans une dynamique de développement tant professionnel que personnel. 

      On nous parle beaucoup des risques psychosociaux, et le management est souvent cité comme un critère de ces "risques". Et si nous pensions à "l'envers", exprimant que le Management est surtout un facteur d'apaisement lorsqu'il prend en compte la mise en oeuvre sereine de la Formation de ses collaborateurs? 

 

L'illumination n'est que la vision soudaine, parl'esprit, d'une route lentement préparée.

Saint Exupéry

 

 


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8 mars 2010 1 08 /03 /mars /2010 20:03

La lecture du rapport concernant France Télécom est un morceau d'anthologie dans le genre : poncifs, vérités induites et recommandations évidentes... Et pourtant, s'il est écrit, c'est qu'il est nécessaire...Ma réflexion n'est donc pas une critique du travail fait par ce cabinet, elle se nourrit d'évidences qui paraissent pourtant "non évidentes"...

Il aura donc fallut autant de temps pour découvrir ces évidences, et proposer des mesures qui sont le b.a. BA du management de proximité.  Beaucoup d'argent dépensé, on se gargarise encore une fois de mots pour cacher les maux induits par la carence de formation au management, d'accompagnement des cadres et des salariés, de relation humaine tout simplement. Pratiquer la pédagogie du changement, semble ne pas être à la mode et nous en constatons les résultats!

Comment un patron peut il ignorer que des salariés, des managers de proximité, reconnus, encadrés dans la reconnaissance de leurs valeurs, encouragés et accompagnés, lui permettront d'atteindre ses sacro-saints objectifs? Et oui, pour certains patrons, le "management par objectifs" s'apparente parfois à une course éperdue, qui use et casse les meilleurs champions. Pourtant, les hommes et les femmes des entreprises concernées, sont capables de donner le meilleur d'eux-mêmes lorsqu'ils sont encadrés par des managers responsables, humains et compétents, tant dans leur savoir FAIRE que dans leur savoir ETRE...

Etre avec, et non Faire à toute force...;

Comment un patron peut il ignorer que le changement qu'il a imaginé, porté, par une vision stratégique écrite, peaufinée, concoctée dans ses bureaux par tant de "grands penseurs", est un PROJET qui sera porté par l'énergie des hommes et des femmes qui le mettront en œuvre. Or chacun sait (??? peut être que non en fait) que le changement ne se décrète pas, il obéit  à des lois incontournables, inéluctables et qu'il ne peut s'accomplir que par étapes accompagnées.

Mais dans la folie  de la compétitivité, du profit rapide, du changement dans l'urgence, certains choisissent la voix express qui semble dans la théorie, la meilleure et la plus efficace...La théorie parfois est contredite par l'humain...

On ne sait plus perdre du temps pour en gagner : prendre le temps de comprendre le processus d'un changement annoncé, se dire que "nous" les penseurs visionnaires, nous savons déjà où nous allons, mais que nos équipes elles, n'ont aucune idée de ce qui les attend...Prendre le temps de travailler ensemble pour partager cette vision, étape par étape, en petits groupes, puis communiquer, expliquer, accompagner...

PRENDRE LE TEMPS c'est aussi permettre l'expression du rejet, du déni, et de toutes les phases inhérentes au "deuil" de ce qui a été, pour adhérer à de nouvelles possibilités. Permettre à chacun de s'appuyer sur ses compétences, pour développer de nouveaux savoirs faire, innover, proposer, s'ouvrir à un apprentissage qui permet de "grandir".

Le changement induit des interprétations dont on ne fera JAMAIS l'économie :

"si on change ma façon de travailler, c'est que jusque là, je n'étais pas bon...Si on me donne de nouveaux objectifs, c'est que je suis aujourd’hui en dessous de la nouvelle norme acceptable" etc.

Ces interprétations doivent être décodées, accompagnées afin que chacun puisse repartir sur un air qui dirait :

"ok, jusque là j'ai bien fait mon job, le contexte actuel veut que l'organisation change, donc je dois changer ma façon de faire. Je m'appuie sur mes réussites antérieures, pour trouver en moi de nouveaux possibles..."

Mais cette transition exige du TEMPS, elle peut être accélérée par des actions d'anticipation, mais on n'en fera pas l'économie, JAMAIS.

Nous perdons le "bon sens" en imaginant faire l'économie du temps nécessaire à l'appropriation d'un projet. Nous perdons le "bon sens" lorsque nous mettons en place des managements par objectifs, qui nécessitent des indicateurs, donc des contrôles, sans organiser en amont une communication, puis des ateliers de réflexions en équipes pour éduquer, partager et s'approprier la nouveauté. De belles surprises pourtant nous attendent dans ces partages, où l'on découvre des personnes impliquées qui proposent alors que la plupart du temps, en économisant ce temps, ils ont le sentiment d'être les jouets d'une méthode incongrue qui les laminent sans les reconnaître dans leurs attentes et leurs compétences.

Aujourd’hui une entreprise nationale est en cause oui, mais combien d'entreprises jouent à ce jeu dangereux de la course aux résultats sans se donner les moyens de le faire en toute sérénité, AVEC les salariés, les managers de proximité? Nous sommes tous confrontés à ce défaut majeur qui voudrait que notre "pensée" soit unique et partagée aussitôt qu'elle a été mise en musique, communiquée à un comité stratégique qui en a suivi l'élaboration pas à pas.

Nous avons tous cette envie d'avancer plus vite, encore plus vite, puisque nous sommes confrontés à des enjeux qui nous dépassent. Nous pensons tous au fond de nous mêmes que "dire" les choses suffit pour être "compris". Nous imaginons tous d'emblée que l'autre comprendra, s'appropriera nos visions puisque nous-mêmes y avons accès... Je dis NOUS car, malgré le fait que je ne suis plus "patron", j'ai eu de ces réflexes, et je m'y suis cassée le nez et de ma petite échelle de toute petite PME, j'ai constaté que mes salariés étaient performants et efficace lorsqu'une idée lancée en réunion devenait LEUR idée.

Dans la pratique quotidienne de mon métier d'aujourd’hui, je rencontre chaque jour des salariés, des managers confrontés à ces courses aux résultats non communiquées, ou mal expliquées. Il suffit parfois d'organiser une journée de réflexion sur le sujet, pour que l'échelle du stress reprenne une certaine normalité, et lorsque les managers sont ensuite accompagnés dans la mise en œuvre, nous assistons à des résultats souvent plus forts, que ceux qui étaient espérés.

Laissons le temps de l'adaptation aux changements, et nous aurons des équipes responsables, impliquées, efficaces et...sereines...Le plaisir de travailler ensemble.plutôt que le malheur qui mène au désespoir.

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7 octobre 2009 3 07 /10 /octobre /2009 09:05
Depuis quelques mois, le mot de Management prend des allures d'interjection, voire parfois d'insulte. Comme si le fait de "manager" des hommes devenait une position de mauvaise presse...

Pourtant moi, j'en connais de ces hommes et de ces femmes qui exercent cette position avec éthique, humanité et recherche du mieux pour leur équipe. J'en connais de ces hommes et de ces femmes qui font grandir leurs collaborateurs, faisant parfois oeuvre d'éducateur plus que de manager .J'en connais de ces hommes et de ces femmes qui prennent le temps de leur vie personnelle pour "etre avec" plutôt que de "faire faire". J'en connais oui.

Alors pourquoi faut-il toujours se retrouver confronté au pire de ce qui peut exister : le harcèlement, le petit chef, la froideur au service de l'économie, le harcèlement inhumain?

Tout simplement parce que nous aimons nous faire mal, nous ne savons pas trouver ceux qui cherchent le mieux, nous préférons regarder ceux qui font le mal. Je sais que la critique peut être salutaire et, dans certains cas, elle est même une sauvegarde pour les employés, pourtant, j'aimerais parfois que l'on mette en avant, aussi, tous ces hommes et toutes ces femmes qui, humainement, avec humilité, font grandir leurs collaborateurs, dans la dignité et le professionalisme.

Oui j'en connais de ces hommes et de ces femmes, et j'aimerai un jour, vous les présenter. Peut-être le ferais-je au fil d'une chronique...

En attendant, bonne journée à tous, et que le management soit pour vous, une ressource et non une contrainte...
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10 août 2007 5 10 /08 /août /2007 16:53
Le premier ebook édité par eebook-coaching est  en ligne. Pour vous  le procurer :

http://www.buzz-ebook.com/catalogue/000000116bbd/


Le thème de la délégation sera repris  dans les deux suivants, l'un abordera  la mise en oeuvre  de la délégation professionnelle plus en détail et le second abordera  la Délégation Personnelle. Un exemple  ! Comment demander à son mari de faire la vaisselle sans entraîner une crise majeure tout en ayant une vaisselle propre.

Actuellement,  je  suis encore en recherche d'exemples, de cas vécus, n'hésitez pas à  laisser vos commentaires sur tous les  thèmes du blog.
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1 août 2007 3 01 /08 /août /2007 15:46

Depuis plus de trente ans, cette demande m'est adressée : je voudrais savoir déléguer...
Et depuis plus de trente ans, je travaille avec des entreprises, des entrepreneurs, des cadres, des employés sur ce thème. Je me dis en fait, que dans notre vie quotidienne, ce savoir-faire est utilisé chaque jour pourtant.

J'ai constaté une chose lors de tous ces entretiens : la Délégation devrait s'apprendre ...très tôt dans la vie. Car en fait, dans notre  vie quotidienne nous sommes confrontés en permanence à ce processus : soit je fais TOUT tout seul, et je n'ai pas le temps de TOUT Faire bien, soit je confie une partie de ce que je dois faire à quelqu'un et nous avons une chance de réaliser ensemble une belle action. 

Savoir déléguer exige des talents particuliers, qui, heureusement, peuvent s'acquérir avec quelques heures de réflexions et pas mal de mise en pratique. Les talents portent autant sur le savoir Etre que sur le savoir Faire. Il faut une bonne dose de lâcher-prise pour déléguer. 

Un exemple : je dois confier mon tout petit enfant à ma mère. J'ai confiance en ma mère, je sais qu'elle sait faire, mais....j'hésite, je me dis que non, finalement pas aujourd'hui, peut etre demain, et quand vient demain, soit je laisse tout en plan pour ne pas m'imaginer mon petit en pleurs, soit, j'abreuve ma mère de multiples conseils, en évitant de partir... Au final, à mon retour, la grand'mère et le petit sont hilares : la couche est de travers, le biberon dans l'évier, la poussette dans le couloir, mais qu'ils ont l'air heureux ces deux complices. Oui, ma mère n'a pas fait du tout comme moi, mais;...est-ce si important?? C'est une délégation très difficile.  

Autre exemple : le coup du lave - vaisselle ...C'est du vécu mais oui. Lorsque je ranges cette fichue vaisselle, je mets les couteaux et les fourchettes tête en bas....et mon mari lui, ne le fais pas, alors c'est une guerre larvée à qui refera ce que l'autre a déjà fait. C'est une délégation complètement ratée...:)

Autre exemple : je suis surchargée dans mon job, je dois déléguer une formation à l'une de mes collègues qui n'a jamais fait cette formation. Je mets tout en oeuvre pour réussir cette délégation (voir eebook "la délégation")
Préparation, entretiens avec elle, formation pour elle, contrôles réguliers de son travail....Et voilà qu'au moment où je la vois animer devant moi cette formation, je doutes. Je me dis : "non je n'aurais pas fais cela, pas comme cela,"
La fin de la formation arrive et ....ma collègue a de supers évaluations. Ouf, j'ai lâché prise, et quelle joie d'avoir su transmettre quelque chose à quelqu'un qui a su elle-même en faire un nouveau module, plus performant, plus actif, plus dynamique. Vive la délégation. 

Pour commencer à "Apprendre à déléguer", retrouvez les premières bases de la délégation dans un petit eebook, et....dites moi ce que vous en pensez, c'est le tout premier. Vos avis me seront précieux. Il sera distribué gratuitement aux 20 premières personnes qui en feront la demande. Charge à eux ensuite de me donner leur avis sur :

La forme, le fond, ce qui vous manque, ce que vous auriez aimé y trouver, ce qui vous parait utile, ce qui vous parait inutile. Comment vous voyez la suite?

un grand merci à vous pour votre participation.

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21 juillet 2007 6 21 /07 /juillet /2007 10:36

Dans mon job aujourd'hui je constate que finalement nous sommes tous des petits enfants en apprentissage. Et bien souvent, je compare le management des équipes, l'encadrement des collaborateurs, à l'éducation des petits enfants :  

il y a une période où l'on ne sait pas encore faire les choses, alors nous avons peur, et nous n'avons vraiment pas très envie de les faire. Pourtant, si autour de nous, une personne est là, support, soutient, guide et qu'il nous donne des limites, des structures, une organisation, alors nous avons moins peur et nous voulons bien commencer à agir. Un enfant c'est la même chose : on n'apprend pas à faire du vélo en lisant un bouquin, ou en ayant pour seule consigne : voilà le vélo, monte dessus.

Ensuite vient le moment génial où l'on commence à comprendre comment tout cela fonctionne, alors, on se lance. Là encore nous avons besoin d'un guide qui nous soutienne encore par les "bretelles" comme le petit qui fait du vélo. Et surtout, surtout, nous avons besoin de "bravo, c'est bien, continue, là c'est pas grave, tu as fait  une erreur, recommence". Il faut encourager, mobiliser, etre présent.

Lorsque le processus est acquis nous avons un grand besoin de liberté, "moi tout seul", et je sais mieux faire que toi...Alors le guide doit se faire "complice", se retirer doucement tout en maintenant un contrôle rigoureux et en donnant des règles à respecter. Nous établissons alors une sorte de contrat de confiance : ok, tu fais du vélo tout seul, mais tu reviens à telle heure, tu m'appelles, tu me dis où tu es, le vélo d'ailleurs à cette époque est bien souvent devenu "mob, moto, scouter" et les mères se rongent tous les doigts d'angoisse tout en donnant une image lisse de maitrise. 

Dans le management, combien de managers sont capables de passer ce cap : controler sans harceler, laisser faire l'autre et ne pas faire à sa place. Et combien de parents se reconnaissent dans le "attends, laisse, je vais le faire ca va plus vite, je le fais mieux".? Mon fils lui a trouvé une belle phrase pour me faire comprendre que je dois veiller sur lui de loin : "laisses maman, c'est ma vie et tu ne peux pas la vivre pour moi, même si parfois elle me fait mal"...

La véritable autonomie arrive pourtant un jour, et nous constatons qu'enfin, nous pouvons nous reposer sur nos enfants pour conduire leur propre vie. Bien entendu, nous serons toujours inquiets pour eux, nous voudrons toujours intervenir parce que dans nos coeurs ils sont nos "tout petit" mais quel confort, quel soulagement de les voir vivants, libre, joyeux et autonomes. Dans le management, idem : un manager ressent une grande sécurité lorsque son collaborateur vient le voir, lui rend compte, souhaite avancer, partager son savoir. Alors, le manager peut lui-même reprendre la roue de l'évolution et apprendre quelque chose de nouveau soi pourlui-même, soit proposer à son collaborateur un nouvel apprentissage.

Ainsi va la vie, élever nos enfants nous est un bel apprentissage. Et lorsqu'ils grandissent, nous nous apercevons avec humilité qu'ils sont nos maîtres, car ils sont conduisent vers les remises en cause essentielles à notre propre évolution.

Le management d'une équipe fait grandir aussi le manager.

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